구글을 일으킨 인재 알고리즘

아무리 좋은 전략과 전술이 있더라도 이를 수행 할 수 있는 인재가 기업내부에 없다면, 성장하기 힘들다. 기업도 결국은 사람에 의해 움직이는 집단이기 때문이다. 

그런점에서 구글은 실리콘 밸리 뿐만이 아니라 세계의 IT계에 기준이되는 인재 경영을 하고 있다. 구글의 플랫폼을 이끈 안드로이드의 엔디루빈, 크롬 OS의 순다 피차이는 물론이고, 현재 야후 CEO로 활동중인 마리사 메이어 같은 유능한 인재들이 구글 내부에서 성장 할 수 있었기에 오늘날의 구글이 만들어졌다.

그런 구글의 성장 원동력이 되는 인재 경영과 시스템에 대해서도 언급해 보려고 한다.

월스트리트 저널은 2012년 7월 한국판어판 기사 통해서 “구글의 성공 비결: 회사 내부의 인재 알고리즘”이란 글을 소개했다. 

다른 기업들도 마찬가지지만 구글 역시 인재에 밑바탕 개선을 위해서 많은 성공을 하고 있고, 이런 투자가 현재와 미래의 구글을 이끄는 커다란 토대가 될 전망이다. 

인재 양성을 위한 엄청난 투자

구글 뿐만이 아니라 수 많은 미국의 기업들은 오래 전부터 기업 성장을 위한 다양한 내부 개발 프로그램을 운영해 왔다. 이런 노력 때문에 이미 이 분야도 하나의 산업으로 자리매김하고 있는데, 미국 훈련 개발협회의 최근 자료에 따르면 2010년 미국 기업들이 직원학습과 개발에 1,715억 달러를 지출했다고 한다. 

일례로 GE는 매년 직원훈련과 교육프로그램에 10억 달러를 투자하는 것으로 알려져 있다.

구글 역시도 이런 사내 프로그램 강화에 많은 공을 들이고 있는 것으로 알려져 있는데, 그들은 일반적인 기업들과는 다른 독특한 접근으로 프로그램을 강하하고 업그레이드 해나가고 있다. 

교육을 강화하는 측면에서는 어느 기업이나 마찬가지 고민을 하겠지만, 구글은 여기에 데이터 분석 기법을 도입하고 있다. 

이런 데이터 분석을 통해서 2011년 구글은 이전보다 더 많은 수의 사내 강좌를 개발하는 한편, 사내 교육 프로그램의 참가 직원 수도 늘리는 개편을 진행했다. 구글의 글로벌 직원수가 33,100명인데, 이들중 1만명 이상이 이 프로그램에 참여 할 수 있도록 폭을 확대한 것이다. 

하지만, 교육의 질을 높이고 대상을 확대하는 것이 바로 효과를 이어지진 않는 만큼 이들은 다양한 데이터 분석을 통해 효과 없는 프로그램은 없애고, 경쟁력 있고, 직원들에게 실질적인 도움을 제공 할 수 있는 강좌를 선별해 왔다. 

또, 이런 인재 경영 기법을 운영하기 위해서 단순한 강좌 인기에 치우쳐 기업 목표와 다른 방향으로 나아가는 것을 경계하며, 구글의 사업 목표와 교육 프로그램의 방향이 일치 할 수 있게 조정하고 있을 정도다. 

인재 육성에도 데이터 활용하는 구글

LG경제연구원이 발표한 '사람에 대한 통찰력 데이터 분석으로 높인다' 보고서에 보면 구글의 인재 경영을 위한 분석에 대한 사례가 있는데, 이런 것이다. 

데이터 분석의 일인자라고 불리는 구글 답게, 과학적 분석을 진행하는데, 심리학, 공학, 경영학(MBA) 출신들로 구성된 ‘구글 인재 분석팀(Google People Analytics Team)’을 운영한다. 

이 팀은 성과가 높은 ‘효과적인 리더’의 특징들을 도출하여 리더의 승진 및 교육에 활용하고 있다. 

구체적으로 보면, 구글의 인재 분석팀은 성과가 높고 장기 근속하는 리더들에게는 공통적인 리더로서의 자질이 있을 것이라고 예상하고, 이를 도출하기 위해 인터뷰, 설문조사를 실시한 후 결과를 데이터화 하여 분석하였다. 

이러한 작업을 통해 ‘효과적인 리더가 되기 위해 필요한 8개의 좋은 행동(Good Behavior)’ - 좋은 코치가 되어라, 팀에 권한을 위임하고 지나치게 세세하게 간섭하지 말아라, 팀원과의 소통에 노력하고 의견을 경청하라 등- 과 ‘비효과적인 리더들이 빠지는 3가지 함정’ - 개인 성과는 탁월하지만 관리자로서의 역량은 부족하다 등 - 을 도출해 내었다. 

이 과정에서 데이터 분석 결과로 부하들의 개인적인 삶과 경력개발을 지원하는 리더십이 기술적 전문성보다 상대적으로 더 중요한 것으로 나타났다. 

또한 좋은 리더들이 모든 부하들과 1:1로 대화하는 경향이 있는 반면, 나쁜 리더들은 특정 부하하고만 1:1 대화 시간을 갖거나 대화를 거의 하지 않는 것으로 나타났다. 

구글은 이 같은 분석 결과를 활용하여 좋은 리더의 요건들을 자사의 리더십 교육 프로그램에 반영하여 코칭하였다. 그 결과 1년 후에 리더십의 보완이 필요했던 리더들의 약 75%에서 문제점이 눈에 띄게 개선된 것을 발견할 수 있었다

단순한 강좌 개설 후 좋으냐 나쁘냐가 아니라 실제 업무에 활용 할 수 있는지를 다면 평가하고, 여기에 각 리더들과 리더쉽 분석을 통해 도출해낸 결과를 바탕으로 교육 강좌에 활용해 사내에서 일어날 수 있는 다양한 리더쉽 공백 문제를 개선하고 있다.

구글이 이런 데이터 분석을 경영에 직접 활용하고 있는 것은, 글로벌 기업으로 성장하면서 구글만의 기업 문화를 일관되게 유지하기 힘들 뿐더러, 외부에서 수혈 된 직원들간의 이질감을 해소하고 상호 작용을 통해 경쟁력을 이끌어내기 위해 교육을 활용하고 있다. 

인재 활용을 위한 수평적인 기업문화

구글의 힘이 느껴지는 부분은 이런 교육이 실제 업무에 활용될 수 있도록 수평적 문화를 유지하고 활성화 하는 쪽으로 강화되고 있다는 점이다. 

예를들면, 승진이나 임금인상은 동료직원과 상사와의 합의를 거쳐 결정되며, 상사라고 해서 무조건 부하직원이 복종하는 것도 아니다. 상명하달식 계층구조를 가진 대부분의 기업들과 다른 부분으로 직함 때문에 부하직원이 뭔가를 해주는 일은 없기에, 상사라도 자기의 일을 하기 위해서는 직원을 설득하는 노력이 필요하다. 

이런 구조에서는 스티브 잡스나, 제프 베조스 같은 철권 통치의 리더는 발붙이기 힘들다는 것이고, 인사 평가를 통해서 보완이 필요한 임/직원은 사내의 리더쉽 프로그램등을 통해 이를 개선해 나가도록 유도하고 있다. 

구글은 수평의 힘이 바탕이 되는 조직문화를 가지고 있는데, 이 수평의 힘을 유지하기 위해서 뛰어난 인재들이 서로 협업 할 수 있도록 유도하고, 문제가 발생하는 부분을 교육으로 매꾸는가 하면, 공정한 사내 평가 제도를 도입해 상사의 전행을 차단하는 다각적 구조를 이용해 문화를 강화하고 있다. 

그리고 이런 조직 문화 이면에는 데이터 분석을 통해 비전과 문제점을 제시하고 올바른 결정을 할 수 있도록 분석하는 노력이 수반 되 가장 근 현대적 경영 기법을 만들어가고 있는 것이다.