이건희 회장 3대 핵심과제, 한가지는 납득하기 어려워..

소프트웨어 + S급인재 + 특허 확보 발언, 다 옳지만 한가지는 납득이 안되는 이유?

삼성 이건희 회장이 복귀후 첫번째로 행한 것은 바로 삼성에 대한 긴장감 고취였습니다. 조용히 침묵하며 지켜보던 그에게 현재의 삼성은 마치 SONY의 1980 ~ 1990년대를 보는 듯한 느낌이 들었는지도 모르겠습니다.

제가 쓴글 "삼중고 시달리는 Sony, 반전 가능할까? (소니의 시대 - 3부)" 소니의 시대를 보면 한창 잘나가던 SONY(지금의 애플쯤 되는 신화를 만들었죠?)가 소니 역사상 가장 황금기였던 이 시기를 보내며 나태해지고 혁신을 잃어버리며 도퇴의 길을 걷기 시작했던 과거가 있습니다.

가장 큰 영광을 맛볼때 앞을 내다보고 뒤를 돌아보라는 격언들 처럼 아마 삼성 이건희 회장도 이런 상황을 우려했기에 내부 조직에 대한 긴장감을 더해 이 위기를 돌파하려고 했던 것은 아니었는지 모르겠습니다.

다만, 아쉬운 점이라면 조직의 유연성과 긴장감을 같이 가져가야 하지만 현재 삼성을 보면 너무 직원들을 쥐어짜려는 인상도 지울 수 없습니다.

어쨌든 이 과정에서 이회장은 3대 핵심과제인 소프트웨어 경쟁력, S급 인재, 특허 확보를 주창하며 삼성이 앞으로 가야 할 기본적인 방향을 설정했습니다.

그래서 오늘은 이 이야기를 해볼까 합니다.


잘나가는 삼성이 긴장감을 느끼는 이유는 무엇인가?
마케팅에는 선도자의 법칙이란 것이 있습니다. 먼저 시장을 만들고 이 시장을 리딩하는 리더가 되면 여간해서는 1위를 내주지 않고 그 시장을 후발 업체보다 손쉽게 영위 할 수 있다는 그런 이론입니다.

하지만 최근 급변하는 IT 시장에서 이런 법칙이 그냥 이론처럼 치부되고 있습니다. 삼성만해도 가전업계 1위였던 LG(구 금성)를 넘어섰고, 다음이 야후를 다시 네이버가 다음을 넘어서면서 이런 이론이 사실이 아니란 것을 증명했던 과거도 있습니다.

좀 넓게 시야를 넓혀보면 모바일 업계의 영원한 강자일 것 같았던 RIM과 노키아가 아이폰 쇼크로 초 단기간에 추락해 회사 존폐 위기란 말이 나올 정도로 어려워진 이유도 급변하는 기업 환경이 지속적인 혁신과 성장이 투영되지 않는 조직을 도퇴시키는 결과로 이어지고 있습니다.

그리고 그 중심에는 삼성의 지금까지 이룩한 성공에 대한 자만과 자아도취도 한몫 했다고 볼 수 있는 것입니다. SONY 같은 추락을 맞보지 않으려면 특단의 대책이 필요했다고 판단 한 것이 아닐까 생각됩니다.


이건희 회장이 휘두르는 칼의 종류는?
현재는 크게 2가지로 요약되는데요. 첫째는 인사권에 대한 칼이고, 둘째는 부패한 조직의 환부를 도려낼때 쓰는 부패의 칼이라고 생각됩니다.

첫번째 칼은 작년말부터 올해초에 시행되었습니다. 최지성 부회장을 중심축으로 후계자이면서 아들인 이재용 사장을 전면에 내세우기 위한 조치를 시작했고 이 과정에서 그동안 삼성을 이끌며 삼성 신화의 주인공이었던 인력들을 대거 교체하면서 젊은 삼성, 새로워진 삼성을 이야기 했습니다.

이와 함께 이재용 체재를 곤고히하는 1석 이조의 효과를 만들기 위해 휘두른 칼입니다.

두번째 칼은 얼마전에 삼성테크윈 감사로 시작 된 제품 문제와 도덕적 해이로 인해 협력사에서 금품을 받거나 기타 금전적 이득을 취한 행위부터 법인카드 사용등.. 여러가지 측면에서 도덕성을 질타하며 꽤 큰 징계를 취하며 조직에 긴장감을 단번에 불어 넣는데 사용 했습니다.


몸으로 실천하고 조직에 행동으로 긴장감을 유도하는 리더쉽
다른건 모르겠고 딱 하나 인정해주고 싶은 리더쉽이 이회장님껜 있는데요. 바로 해야겠다는 생각이 들면 그것을 실천하는 리더쉽은 본받고 싶은 면이 있습니다. 그리고 특유의 카리스마로 조직을 장악하는 능력도 대단한 것 같습니다.

이런 이회장 특유의 행동력을 보여주며 위에서 지적한 내용들이 지속 될 수 있도록 긴장감 지속을 위해 본사 출근을 단행하는 행동력도 보여줍니다.

사실 이회장은 늘 선대 이병철 회장의 뜻을 계승하겠다는 의미의 지은 승지원을 주요 집무실로 활용해 왔습니다. 삼성 본사 28층에도 집무실이 있지만 거의 출입하지 않고 주요 업무를 승지원에서 해결해 왔는데.. 일년에 몇번 오지 않던 그가 본사로 출근하면서 조직에 위기감과 긴장감을 동시에 가져다 주는 효과를 만들어 내고 있습니다.

또, 어제였죠 29일 삼성 수원 사업장에서 진행 된 선진 제품 비교전시회에 나타나 3대 실천과제를 이야기하며 조직이 나아가야 할 방향을 명확히 했습니다.


그가 이야기 한 것들 다 맞는 말이지만 한가지는 납득 못해
워낙 산전 수전을 다 겪은 분이고 무엇보다, 다양한 찬모진과 그룹의 두뇌들이 보내오는 정보를 전달 받는 이건희 회장은 어떤면에서 세계의 모든 정보를 한손에 쥐고 흔들고 있다고 해도 과언이 아닐 것입니다.

그래서 제가 지식 수준과 경영능력을 평가 할 수는 없을것 같습니다. 다만, 그가 이야기한 3대 과제 소프트웨어 경쟁력, S급 인재, 특허는 모두 이해는 하면서도 소프트웨어 경쟁력 확보 측면의 실행 방향은 다소 납득하기 어려운 부분이있어 이를 이야기 해보려고 합니다.

S급 인재는 각 사업 부분에서 창의적이고 남들이 하지 않는 도전을 감행 할 수 있고 최고의 능력을 가진 인재를 갖추겠다는 의미라 그럴 수 있다 생각합니다. 특허야 말이 필요 없을 정도로 너무 중요하고 결국 미래의 기업 전쟁은 결국 특허에서 갈리기에 생존을 위한 필수 사항이라 생각됩니다.

이 2가지야 선대 회장부터 지속적으로 이야기 되던 내용이고 어떻게 인재를 발굴하고 만들어오고 빼았아 왔는지 경험했기에 앞으로도 잘해나갈 것이라 생각합니다.

다만, 소프트웨어 경쟁력을 강조하면서 악착 같이 배워라라는 것과 그것을 만들어가는 경쟁력에 대해서는 다소 의문을 표할 수 밖에 없는 것 같습니다.


소프트웨어 배운다고 다 되는것은 아니야..
저도 엔지니어는 아니라 이부분을 깊게는 지적 할 수 없지만 한국 금융 시장을 지탱하는 인프라를 구축함에 있어서 핵심적인 역할을 하는 DB 설계나 보안적 요소는 아직도 해외 기술인력에 많은 도움을 얻고 있다고 알고 있습니다.

근 10년 이상을 이 부분에 엄청난 돈을 쏟아 붇고 있지만 해외 기술진을 능가하는 인력을 아직 만들어내지 못하고 있습니다. 검색 기술도 그렇고 여러 영역에서 미국 같은 선진국에 기술적으로 밀리는 것은 역시 깊이 있는 엔지니어 육성을 못하고 있고 육성 방법에 잘못이 있다는 것을 증명하는 사례입니다.

즉, 소프트웨어를 배우라고만 해서 배워지는 것도 능력있는 인재를 스카웃한다고 해결되는 것이 아니란 것입니다.

애플은 OS X로 대변되는 소프트웨어 개발능력을 지금까지 유지해 오고 있습니다. 이를 바탕으로 NeXT 사를 인수하며 모바일에 대응하는 iOS를 완성했고 OSX부터 iOS로 이어지는 운영체제는 애플의 근간을 만들었다고 해도 과언이 아닙니다.

이들이 이런 능력을 갖출 수 있었던 것은 오랜기간 돈이 안되지만 이 돈안되는 기술이 결국 기술의 궁극의 정점에 있다는 걸 인식하고 끊임 없이 투자해왔기에 가능했던 일입니다.

하지만 삼성은 이런 영역에 투자가 미약했습니다. 하드웨어만 집중적으로 키우다 보니 비대칭적으로 OS나 소프트웨어 분야는 많이 위축 된 것이 사실입니다. 최근 이를 만회하기 위해 국내 소프트웨어 인력을 싹쓸이하다 시피했지만 아직 경쟁력을 갖추기엔 시간이 필요합니다.

결론으로 말씀드리면 시간을 갖고 실패가 있더라도 이런저런 시도를 하면서 개발 능력을 키워 갈 수 있는 시스템을 만들어야지 하드웨어 같이 무작정 배우란다고 되는 것은 아니라는 이야기 입니다.


소프트웨어 능력 배양 위해, 조직의 유연성 + 인재를 대하는 태도 변화 필요
가끔 후배들의 이야기를 듣다보면 삼성이 많은 영역에서 경직 된 조직 문화를 앉고 있다고 느껴지는 이야기를 많이 들었습니다.

구글은 개발자가 입사해 자기가 근무 할 사무실을 선택 할 때 우선 원칙이 선점입니다. CEO가 같은 방과 위치를 선택하려고 했다고 해도 개발자가 먼저 선택해 앉으면 그 자리는 개발자 자리가 된다는 것이지요.

그렇다고 사무실에서만 일하지 않고 언제 어디서나 자기가 일하기 편한 곳에서 일합니다. 그런데 중요한 것은 자기가 해야 할 일만하면 시간이나 공간 등에 크게 제약 받을 필요가 없는 문화가 있다는 것입니다.

외국 사례를 무조건 신봉하는 것은 아니고 한국인의 특성도 있어서 관리가 필요한 부분도 인정하지만 근본적인 기술이 준비가 안되 늦어지는 일을 어떻게든 납기일에 맞추려는 듯한 인식이 삼성을 옥좨고 있는 것은 아닐까 생각됩니다.

윗선에서 과연 기술을 아는 임원도 몇이나 되는지도 의문입니다. 많은 분들이 반도체 공정에서 나노 기술을 적용하는 과정에서 2나노까지 줄이는게 쉽다고 생각하는 분이 많은 것 같은데.. 기술자들 이야기를 들어보면 2나노가 한계라고 합니다.

트랜지스터 집적 기술로는 웨어퍼와 반도체 만드는 소재 기술의 한계로 2나노 이상 만드는 것은 현재로선 불가능하고 단가를 올리는 방법을 취하면 가능하지만 경영진에서 이를 받아 들이지 않을테니 고민이란 이야기를 듣습니다.

무조건 상명 하달식의 인재 육성 문화를 고치지 않는다면 아무리 좋은 인력이 와도 소프트웨어 개발 인력 육성은 어려운데 이런 상황이 이회장님께 잘 전달되고 있는지 의문 스럽습니다.


결론, 소프트웨어 인력을 최고 수준으로 끌어 올리려면 마인드를 바꿔라..
위에서도 지적했듯 좋은 인재가 들어온다고 경쟁력이 생기는 것은 아닙니다. 우리가 씨앗을 뿌려 좋은 품종의 채소를 길러내기 위해서는 결국 거름이 잘 섞인 토양과 씨앗이 잘 자랄 수 있게 물을 주어야 하죠?

인재도 결국 이런 이치와 부합되어 경쟁력 있게 커간다는 것을 알아야 합니다.

개발자들이 창의적인 생각, 실패가 있어도 도전해 볼 수 있는 유연성과 재 도전의 기회를 마련하는 문화를 만들어야 합니다. 그리고 융합 기술이 앞으로 대세인 만큼 하드웨어 뿐 아니라 이를 활용해 다양한 플랫폼을 만들 수 있는 사고를 불어넣어야 하죠.

그리고 궁극에 이런 기술들이 디자인으로 표출 되어야 하기에 개발, 디자인 인력의 직권이 스스로 판단하고 이를 CEO에 건의 할 수 있는 형태로 조직을 변화시켜야 그런 노하우와 상황이 문화가 되어 궁극에 소프트웨어 파워가 생긴다는 걸 아셨으면 합니다.

결국, 무조건 되게하라는 식의 문화 실패하면 끝이라는 문화 옳은말 보다 듣기 좋은 말을 해야 인정 받는 문화 엘리트 주의식 문화가 개선되지 않으면 소프트웨어 경쟁력 결코 보장 되기 힘든다는 것이 제 생각입니다.

경직된 문화속에 자란 한국 인력은 일정부분 관리가 되어야 하겠지만 과거와 같은 식으로 사고와 인지능력을 제한하는 상명하달식의 기업문화가 바뀌어야 정상적은  기업 문화를 만들 수 있다는 걸 이야기 드리고 싶네요.