Startup 구인난 탈출법, 입사후 배워서 창업해라

날로 심해지는 스타트업, 더 이상 성공만으론 구인 할 수 없어..

미국 실리콘밸리가 폭발하는 제2의 닷컴 신화로 구인난에 빠졌다는 이야기 과거 글 "스타트업 위협하는 실리콘밸리 '재능 전쟁'"을 통해 소개드린 적이 있습니다. 오늘은 그 연장 선상에서 사안만 이야기 드리는 것이 아닌 실제 이런 구인난에 빠진 기업들이 대처하는 법을 소개해 드릴려고 합니다.

이미 벤처 기업으로 승승장구하는 기업들은 투자도 받고 수익모델도 만들어 금전적 여유가 있기 때문에 소규모 업체와의 인력 쟁탈전에서 좋은 위치를 선점하고 있는데요.

시간이 갈수록 미국의 많은 취업자들도 밑바닥부터 시작하는 구직보다는 이미 어느정도 갖춰진 직장에서 사회 적응을 시도하는 경향이 커지면서 Startup에게 있어서의 위기가 시장 경쟁이 아닌 구인란에 더 큰 위협요소가 자리하고 있다는 생각이 듭니다.


1. 구인난이 신생 벤처에 위협인 이유
우선 신생벤처는 작은 조직이기 때문에 빠르게 기술을 만들고 시장 반응을 적용 할 수 있다는 장점을 가지고 있다는 것을 알고들 계실 겁니다. 다만, 여기에서 전제 하나를 추가해야 이런게 가능합니다.

바로 "최소한의 인력" 입니다.

척박한 벤처환경에서 근무해온 어설프군에게 이말이 정말 뼈져리게 느껴지는데요. 아무리 작은 벤처라도 개발자가 최소 2~3명은 있어야 위에 말한 빠른 시장 대응이 가능합니다. 아무리 개발자 1인의 능력이 뛰어나지만, 개발, 디자인, 하드웨어 관리의 모든 영역을 혼자 하긴 어렵기 때문입니다.

단순하게 서버호스팅을 받거나해서 시작한다고 생각 할 수도 있지만, 비용도 비용이고 서비스 개발시 서버호스팅으론 해결 안되는 경우가 많아서 결국 최소한 2~3인 체제가 필요하게 됩니다.

이것도 최소로 잡은 것이기에 규모가 더 크다면 인력이 많이 필요하겠지요.


2. 구인난에 처한 미국 Startup은 어떻게 대처하고 있을까?
얼마전 NYT에 올라온 글 "Silicon Valley Hiring Perks: Meals, iPads and a Cubicle for Spot"을 보면 취업특전으로 공짜식사, 아이패드지급, 창업렌슨까지 진행한다는 이야기가 들리고 있습니다.

<출처: 뉴욕타임즈>

사실 이런 특전을 제공한다는 기업은 그래도 먹고 살만한 기업입니다. 월급만 받아도 감지덕지한 기업이 많기 때문이지요. 그나마 이정도 여유가 있는 기업에서 저런 특전을 제공하는 이유는 직원 복지가 뛰어난 구글, 징가, 페이스북, 트위터등에 대항하기 위한 어쩔 수 없는 선택이 아닐까 생각됩니다.

하지만 실제론 구직자 입장에서 저런 특전으로 움직이는 케이스가 많지 않을겁니다. 복지가 좋은 기업을 선택하는 경우는 안정적인 환경과 금전적 여유 가운데 체계적인 조직 운영과 업무를 경험하고 싶을 것이고 반대인 경우 벤처 성공에 대한 도전 정신과 일확천금, 그리고 자신의 커리어 때문일 것입니다.

그런데 문제는 척박한 환경에서 보통 벤처로 성공을 가늠해 보려면 3~4년은 버텨줘야 하지만 1~2년내 이직을 고민하게 되고 좋은 조건으로 오퍼가 오게되면 딜하다 옮기게 되는게 보통의 프로세스가 되었습니다.

한국도 이럴텐데 미국은 어떻겠습니까? 아무리 기업가 정신과 성공 가능성이 담보된다도 확실한 성공이 언제 이루어질지 불투명한데 자리지키며 열심히 일하긴 쉽지 않지요.


3. 과거의 벤처들이 취한 구인난 해소법은?
.COM 버블 시절의 기업들은 단순하게 접근했어요. 주식과 주식의 주식을 해법으로 제시했습니다. 결국 투자 이후 우리사주 비율을 높이고 직원에게 스톡옵션등의 보상책을 제시했지요. 이렇게 성공한 대표적 케이스가 MS입니다.

스티브 발머의 경우 창업 멤버에 준하는 사람으로 억만장자가 된 이유는 바로 이런 성과 보상 시스템에 따라 자기 몫을 확실하게 스톡옵션으로 챙겼기 때문이고 지금 CEO에 올라 있는 것도 40%의 정치력, 20%의 주식, 30%의 능력이 크게 작용했다고 말 할 수 있습니다. (이건 제 개인적 판단입니다.)

그리고 과거에는 경직 된 대기업식 조직문화가 많았고 사람마다 일하는 라이프 사이클이 다 틀렸기에 일하고 싶을때 일하고 놀이터 처럼 자유롭게 일할 수 있는 기업 분위기를 제공하는데 초점을 맞췄죠.

과거에는 이런 이유로 회사에선 추리닝, 영업 할땐 양복으로 갈아입는 CEO 스타일도 유명세를 탔었습니다. (지금이야 너무 일반화 된 문화가 된 부분도 있지만요)

하지만 시간이 지나서 당시의 사고와 환경보다 시장 상황과 인식이 더 발전했고 더 많은 자유와 개인중심 업무 문화를 제공하기에 과거에 비 할바는 아니라고 생각합니다.


4. 대안으로 제시 할 수 있는 몇몇 사례들..
우선은 첫번째 대안은 NYT 글에도 나타난 벤처 창업 레슨이 아닐까 싶네요. 국내의 모 벤처도 당당하게 구인 공고에 회사에 들어와 열심히 배우고 2~3년뒤 창업하고 싶으면 창업하는데 도움을 주겠다는 글이 있더군요.

사실 창업을 해보면 알겠지만 사업자 등록에서부터 직원 구인, 사업 기획서 및 회사 운영에 대한 기본 지식과 세무 지식등 신경 써야 할 내용이 아주 많습니다. 개발조직 운영도 하나 하나 만들어야 해서 경혐이 필요한 부분이 많은데 이런걸 전문적으로 일하며 배우되 회사에 최소 2~3년은 봉헌하고 창업하란 것이지요.

그리고 두번째로는 좋은 대안은 아니겠지만 지인 특히 오래된 친구나 후배등 인맥을 활용하라는 것입니다. 사회에서 만나서 사업하는 케이스도 좋지만 개인적으론 오랜 선후배인 경우 갈등의 골이 깊어 인간 관계까지 멀어지기도 하지만 믿음과 신뢰가 밑바탕이 되기 때문에 사회에서 만나 창업하는 케이스보다 조금은 더 성공 확률이 높은 것 같습니다.

세번째는 영업형 CEO + 기술형 CEO가 되려는 노력이 아닐까 싶습니다. 기본적으로 영업력 없으면 회사가 아무리 좋은 기술을 만들어도 성공하기 어려운 만큼 이런 기본적 능력에 개발자를 서포트 할 수 있는 기술형 CEO로 자리 매김하고 이런 모습을 보여야 좀 더 효과적으로 리더쉽 발휘가 가능한 것 같습니다.

이 이외에 성공과 승진을 갈망하는 직원들에 대한 확실한 믿음과 비전 제시는 물론 보상이 뒤따라야 합니다. 여기에 위에서 제시하는 다양한 특전을 회사 사정에 맞게 제시 할 필요가 있다고 보여집니다.


결론, 어렵지만 확고한 비전을 제시하는게 중요 한듯..
취업전의 생각과 다르게 일하면서 스타트업 상태나 벤처 상태의 기업 환경에 질려 도망가는 경우도 많지만 끝까지 남아 있는 경우는 2가지 였던 것 같습니다. 대안이 없거나 성공하고 처음부터 하나하나 경험하고 싶다는 마음 가짐을 가진 경우가 있을 겁니다.

후자의 케이스는 남아있는 지원자 가운데 보통 2~3년이 되면 20% 이하의 직원에게만 그런 마인드가 있는 것 같습니다. 이런 마인드를 지닌 직원을 찾아내고 지치지 않게 힘을 주는 CEO의 안목이 중요한 것 같습니다.

또, 적절한 보상 그것이 돈이 될수도 직함이 될수도 있는 여러 보상책이 필요한 것 같습니다. 제가 근무했단 기업들은 한달에 한번 직원중 스타 시상을 하고 한달에 한번 직원 유급 휴무일을 정해 쉬는날을 주기도 했습니다.

결국 이런 직원과의 끈끈한 유대가 밑바탕에 자리잡을 수 있게해야 함은 물론 어떻게 수익을내고 비전에 따라 어떤 서비스를 어떻게 운영해 갈 수 있을지를 끊임 없이 공유하고 이해시키고 직원이 의견 제시할때 주의 깊게 받아들이는 기업 문화를 만드는게 구인난을 최소화 할 수 있는 기업 비밀이 아닐까 싶네요.

짧은 글이라 제가 경험한 내용을 모두 소개 할 수는 없지만 대략 이런 경험들을 녹여 낼 수 있어야 조금은 벤처로 성공 할 가능성이 생기는 것 같습니다.


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