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인재 활용과 함께 구글의 독특한 기업문화가 많이 거론되는데, 많은 사람들이 그 내면적인 본질을 보지 못하고 수박 겉핧기 식으로 그들을 벤치마킹하고 있다는 점에서 구글의 20% 활용 문화를 짚고 넘어가지 않을 수 없다.





업무의 20%를 개인 프로젝트에 투자 할 수 있는 문화

2006년 아이뉴스 24에 소개 된 “구글 직원이 소개하는 독특한 '구글 기업문화'”를 보면 80:20 업무 정책을 확인 할 수 있는데, 구글 개발자는 전체 업무의 80%는 회사에서 결정 된 일에 투자하고 나머지 20%를 자신이 원하는 프로젝트에 시간을 투입 할 수 있는 정책을 시행하고 있다. 


개발자마다 자신이 하고 싶은 업무나 일이 있을텐데, 조직에 있을 경우 어쩔 수 없이 자신이 하고 싶은 일보다는 조직에 맞춰야 하는 문제가 많이 발생한다. 


구글은 바로 이런 강압적인 조직 문화가 업무의 능률을 떨어뜨리고 기업내에서 직원 개개인이 독립적 인격체가 아니라 부속품으로 인식되는 것을 경계한 조치라고 할 수 있다. 


이 때문에, 일주일에 하루나, 일년의 두달을 자신이 하고 싶은 업무에 투자 할 수 있는 문화를 만들었다. 그런데 우리는 이 정책에 대해 오해하고 있는 것들이 있다. 


자신이 원한다고 무조건 자신이 회사에 사용 할 수 있는 업무의 20%를 하고 싶은 일에 투자 할 수 없다는 점이다. 20%를 사용하기 위해서는 우선 구글 내부의 ‘아이디어 마켓’에 자신의 아이디어를 올리고, 다른 직원들의 평가를 통해 일정 수준이상의 추천이 진행된 경우 진행 할 수 있다. 


이런점이 프로젝트화 될 수 있다는 점에서 구글에서는 공식적으로 20% 프로젝트라고 지칭하고 있다.

 


20% 프로젝트가 실행되는 과정은?

’20% 프로젝트’에 선정되면, 여러 다른 엔지니어와 프로젝트 매니저가 모여 협업하며 프로젝트가단순한 개인의 업무로 끝나지 않게 지원하고 있고, 일정 수준 이상의 성과가 만들어지면, 이를 임원에게 보고해 더 큰 자원(서버, 네트워크, 마케팅 등)를 이용해 확장해 갈 수 있게 유도하고 있다. 


이 수준이 되면 더 이상 ‘20% 프로젝트’가 아니라 정식 프로젝트로 승격되는 방식인데, 이런 방식으로 성공한 대표적인 프로젝트가 G-mail, Buzz, Wave 같은 프로젝트로 알려져 있다. 정식 프로젝트로 승격되면 이 프로젝트는’80% 프로젝트’가 되 정규 업무가 되는 형식이다. 


이 프로세스에 따르면 ‘아이디어 마켓’→ ’20% 프로젝트’ → ’80% 프로젝트’ → ‘상품화’ 등으로 이어진다.


20% 프로젝트를 한마디로 정의하면 결코 아무렇게나 자기 여가를 위해 사용 할 수 있는 “잉여의 시간”이 아니라는 것이다. 회사에서 승인 받아야 하는 공유의 업무이고, 정규 체제하에서 사용 공식적인 프로세스에 따라 진행되는 업무라고 인식해야 한다는 점이다. 


한국 기업의 경우 경직 된 조직 문화로 인해, 좋은 아이디어가 있어도 실제 사업화가 쉽지 않다. 


신사업 발굴팀 같은 별도의 사업 부서를 만들어 엘리트들로 하여금 사업을 발굴하기 때문이다. 그게 아니면, 경영자의 주도하여 별도의 프로젝트가 되기도 하는데, 구글은 이런 경직성을 탈피를 위해 좀 더 유연한 제도를 탄력적으로 운영해 좋은 평가를 얻고 있는 것이다. 


그렇기 때문에 기업에서 만약 20%의 개인 시간을 별도의 프로젝트에 투여할 수 있는 여력을 준 것을 개인의 사생활이나 딴짓거리로 활용 할 시간을 줬다고 인식해서는 안 된다는 점이다.



자율적인 민주적 평가 시스템이 기반이다

구글 플러스의 전신이라고 할 수 있는 일종의 협업 서비스인 Buzz나 Wave 프로젝트에서 볼 수 있듯, 프로젝트의 평가는 순수하게 구글 내부의 직원들의 민주적 평가에 의해서 이루어진다. 


때문에, 직원들 스스로가 업무를 좀먹는 일이라는 판단이 서는 프로젝트는 채택되지 않는다. 민주적인 필터링 과정을 거친다는 이야기다. 순수한 직원들의 평가에 의해서 진행되지만, 구글의 실종자찾기 프로그램 ‘퍼슨 파인더’(Person Finder) 같은 사회적 기여 프로그램을 만들 수도 있다는 점에서 업무의 연속 선상이라고만 판단하기 힘들다. 


회사의 모든 구성원이 가치와 개인의 가치가 일치되면, 개인의 취미라도 이 일을 공식적으로 진행 할 수 있다. 만약, 자신의 취미가 자전거 하이킹이고, 이 때문에 구글 지도를 이용한 자전거 하이킹 로드맵을 만드는 프로젝트를 진행할 예정인데, 이를 내부에서 인정해 줬다면, 취미를 즐기면서도 회사에 기여하는 일이되 재미를 동시에 추구 할 수 있다. 


이 “20% 프로젝트” 방식의 본질도 이해를 해야 한다. 민주적인 방식이지만, 분명히 이 룰에는 경쟁이란 요소가 포함 되 있다.


20%의 프로젝트가 80%의 정규 프로젝트가 되는 것은 매우 힘들 일이며, 창의성과 성과를 실제만들 수 있는 프로젝트여야 이 수준에 도달한다는 점에서, 민주적 방식에 기반한 경쟁을 교묘하게 유도하고 있다. 


물론, 그것이 한국 회사들처럼 경쟁에서 탈락하면 도퇴 되는 방식은 아니지만, 기업내에서 성장과 입지를 다지는 통로로 활용 될 수 있다는 점에서 구글의 경영진이 얼마나 노련하게 이 제도를 활용하고 있는지 알 수 있다. 


구글은 여기에 단순하게 개인이 하고 싶은 일을 한다는 개념을 넘어서기 위해서 몇가지 부가적인 경쟁 유도 장치도 마련해 뒀다. 100만달러 상금 제도로, 가장 뛰어나다는 내부 평가를 받은 프로젝트에 100만 달러 상금을 지원한다. 


상금 때문에 남아서 일한다고 생각할 수는 없지만, 야근 없는 문화를 가진 미국에서 구글은 야근을 많이 하는 직장으로 알려져 있다. 자율이고 강제하지 않으면서도 이런 자발적인 경쟁적 요인들을 끌어들여 매우 영리하게 내부 경쟁을 도모하고 그것을 기업의 경쟁 가치로 승화 시킨 것이다. 


그런데 중요한 점은 구글의 이런 방식은 구글의 플랫폼 성장 방식에도 그대로 적용되 왔다는 점이다. 즉, 기업의 성장 방식과 모델이 서비스에도 적용되며, 하나의 문화로 자리잡았고, 이것이 구글의 플랫폼 경쟁력을 높인 원동력이 됬다. 


기업 문화는 바로 이렇게 발전 시켜야 하는 것인데, 한국 기업은 너무 강제성에 기초해 일방적인 정책을 시행한다는 점에서 많은 시사점을 던져준다고 볼 수 있다. 


충분히 강제적이지 않으면서도 여러가지 복합적인 장치를 마련해 자율적이면서도 경쟁력 있는 문화와 제도를 만들 수 있다는 점을 한국 기업인들도 고민했으면 한다. 


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