미국 IT 사회에서도 어쩔 수 없는 직급의 현실

IT에 종사하고 계신 분이 트위터에 올려주신 내용을 보게 되었습니다. 해외에서는 아무래도 국내보다 기업 문화가 유연하다고는 하지만 어쩔 수 없이 직급차이에 따른 상하 관계가 생길 수밖에 없다는 군요. Quora에 올라온 내용을 소개한 것인데, 직급으로 누르는 문화 아니지만,  대화와 코칭으로 풀어가는 문화에도 시간은 유한하기 때문에 모든 직원의 생각을 수용 할 수 없을때가 있다는 점을 이야기한 것입니다. 

IT 기업에서 좀 더 수평적인 기업문화를 만들려면?

이것은 꼭 IT 기업에만 해당하는 이야기는 아닐거라고 생각합니다. 위의 예에서 볼 수 있듯 의사 결정권자에게 있어서 소통이란 주제는 대소동의한 주제인건 사실이지만, 기업의 사정상 모든 내용을 다 수용하기 어렵다는게 문제일 수 있다는 내용입니다. 특히 똑똑한 직원일수록 아는 것도 많고 자신의 일에 대한 의욕이 많을 수 있습니다. 

 

하지만, 조직에서 그 직원을 보는 기준은 각 회사의 분위기나 관리자의 시각에 따라 달라질 수 있습니다, 좀 더 직원의 생각이나 의견을 반영해주는 기업이 있는가 하면, 관리자를 감동 시킬 수 있는 확실한 아이디어나 생각을 내놓지 않는 경우 대다수의 회사에서는 직원의 이야기를 하염 없이 들어줄 수는 없을 것입니다. 그나마 한국보다 좀 더 열린 문화를 지향하는 해외에서 조차 이런 문제가 가끔 생길 수 있다는 점을 생각하면 어쩔 수 없이 적응해야 하는 것이 아닐까란 생각을 가지게도 됩니다. 

그러나 그래서는 IT 산업의 유연성에 대응하기 힘들지 않을까 하는 생각에 좀 더 능동적이고 비정형화 된 상하관계 유지를 위한 방법이 없을까 생각해 보게 됩니다. 

절대적 상하관계에서는 편차가 발생하는 이유?

보통상하관계의 문제는 권위와 절대성에서 발생한다. 또 이는 상위 직급자의 책임감도 동원되는데, 책임이 따르는 만큼 의사 결정시 자신의 생각과 권한에 대한 부담감이 작용 할 수 있습니다. 이렇다보면 위의 예에서 알 수 있듯, 좋은 직원의 말을 먼저 듣고 이해하고 능력을 끌어내기 보다, 당장 실현 할 수 있는 아이디어라거나 결과물을 내놓을 수 있는 것에 집착 할 수 밖에 없습니다. 

 

이럴때 흔히 우리들이 쓰는 말이 "권한을 위임"하라 입니다. 상급자의 권한을 하급자에게 위임하고 대신 업무량이나 업무 범위를 최소화해 책임의 범위를 줄여주면 절대적 상하 관계의 균형이 조금은 수평적 관계가 되고, 상급자의 업무 부담과 일에 대한 책임 범위를 줄일 수 있어서 좀 더 여유있는 업무를 수행 할 수 있게 되지요. 

 

[구글의 조직 특성]

 

- 매니저나 디렉터 등 상사를 통하지 않고도 누구나 활발한 커뮤니케이션이 가능하다.

- 보통 3~4명이 한 팀, 10명을 넘는 경우도 있으며 한 팀원이 팀장 역할인 ‘테크(tech)리더’가 되고 인사 고과는 다른 사람이 맡아 수평성 유지

- 전세계의  동료들에게 단체메일을 보내 도움을 받을 수 있는 기업문화가 있다.

- 구글은 철저하게 성과 측정, 무한 자유의 이면에 무한 책임이 따른다 .

- 동료평가제를 운영으로 모든 직원은 분기마다 5명 이상의 동료에게 자신의 성과를 평가 받는다. 

구글의 조직이 대학생활과 같은 분위기를 유지하면서 좋은 퍼포먼스를 만드는 것은 위와 같이 상하 관계의 폭이 적고, 팀을 구성하는 직원중에 팀장 역할을 맞겨 전체 팀의 운영 권한을 위임한다. 또, 직원 개개인의 프로젝트 운영에 따라 평가로 긴장감을 유지하고, 전세계 직원을 대상으로 도움을 얻을 수 있는 문화등을 수행하고 있다. 

 

물론, 구글도 직급이 있고 이에 대한 권한도 있어서 무조건 적으로 완결한 집단이라고 볼 수는 없다. 세상에 완벽한 조직 운영과 조직 체계는 없는 만큼 이런 부분에서 오는 최소한의 문제를 제거하는 노력이 결국 기업 문화와 조직의 단결력을 향상시킨다고 볼 수 있다. 

 

조직원의 상처를 보듬을 수 있어야?

아마 자존감이 강한 직원일 수록 상처 받을 확율이 높고, 이런 직원일 수록 업무에 대한 충성도가 떨어질 수 있다. 반대의 경우는 열정적으로 일하겠지만 그런 차이는 종이 한장차이라고 봐도 무방하다. 조직원의 상처를 알 수 있으려면 결국, 멘토제 같은 것을 운영할 수 있어야 한다. 꼭 큰 조직이나 기업처럼 전문 상담가를 배치하지 않더라도 사내에서 직원들간의 소모임을 만들고 지속적으로 관계를 형성해 상호간에 문제를 소통하고 해소 할 수 있는 장이 필요하다. 

 

또, 구글처럼 업무의 20%를 개인이 쓸 수 있게해 업무 이외의 자존감을 회복 시킬 수 있는 아이디어를 구체화 해보는 것도 나쁘지 않다. 가능하면 개인의 일이 회사의 일이 될 수 있게 유도하는 다양한 고민이 필요하겠지만, 조직원의 상처는 결국 조직에서 대접 받지 못할때 생기는 것이기에 근본적으론 관리직급의 인력들이 좀 더 관리적인 측면과 정신적 측면에 대한 다양한 고려가 가능하도록 교육시킬 프로그램도 필요하다. 

 

직원과의 대화 시간을 늘리는 방법도 있다. IT 기업에서 일하는 사람들의 경우 고도의 지식 노동을 하기 때문에 정신적인 스트레스와 자아 상실의 문제에 노여있는 경우가 많다. 육체적 노동보다 더 피폐해질 수 있는 이유다. 

 

그래서 최근에는 성과주의를 탈피해야 한다는 이유가 나오기도하고, 성과 공유제등을 통해서 개인의 성과가 조직의 성과로 이어지고 받은 혜택도 서로 나눌 수 있게하는등 다양한 노력을 기울이는 것이다. 

 

결국, 조직이란 것도 사람들이 모여서 일하는 집단인 만큼 서로를 이해하고 챙겨 줄 수 있는 문화를 근본 바탕에 둬야 한다. 어려운 일이지만, 피해서 될일도 아니고 조직원의 말에 좀 더 귀기울이고 적적 참여할 수 있는 시스템과 프로세스를 고민해야 앞으로 다가올 지식 경쟁의 사회에 IT 기업이 살아남을 수 있는 길이 아닐까 생각된다. 

 

 

출처: http://b.qr.ae/MHXATc