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샐러리맨의 천국 미라이 공업 성공은 본받아야 하지만 맹목적이어선 안된다

몇해전 필자는 MBC 스페셜을 통해서 미리아 공업의 이야기를 전해 들었습니다. 당시 충격은 지금 애플이나 구글과는 비교도 안될정도 였습니다.

잔업, 휴일 근무 없습니다. 전 직원 정규직, 70세 정년, 종신고용, 정리해고 없음, 업무 목표 없음, 연간 140일 휴가 + 개인 휴가, 3년 간 육아 휴직 보장, 5년마다 전 직원 해외여행... 어떤가요? 직장이 아니라 유토피아입니다.

이정도면 미국 최고의 직장으로 모든 기업들의 롤모델이 되고 있는 SAS 수준으로 느껴집니다 . 이런 기업의 성공 방정식은 뭐가 있고 그 성공 방정식을 이해를 어떻게 해야하는지를 오늘은 이해해 보려고 합니다.



연극을 사랑하는 창업주 야마다 아키오 사장
성공한 CEO들은 남다른 점이 있습니다. 미라이 공업의 창업자 야마다 아키오도 마찬가지입니다. 그는 원래 아버지 회사에서 경영 수업을 받았습니다.

입사하자마자 전무란 직책으로 회사에서 두번째로 높은 연봉을 받으며 일을 했다고 합니다. 하지만 그런 아버지의 품에서 손쉽게 일해서 였을까요? 입사한지 15년만애 해고를 당합니다. 그런데 이유가 뭐였을까요?

재미있겠도 회사일이 따분해지기 시작 할 무렵 관심을 갖게 된 연극 때문이라고 합니다. 자신의 따분함을 극단 활동을 통해서 매우려했고 실제로 열성을 보이자 아버지 눈밖에 나게 된 것입니다.

그렇게 해고되고 극단활동을 열심히 했지만 먹고 사는 문제가 걸리자 일을 찾게 되죠?  하지만 아버지 회사에서만 일을 했으니 별다른 샐러러맨이 겪었을 경험도 없었기에 취업도 잘되지 않았다고 하는 군요.

결국 배운게 도둑질이라고 아버지 회사에서 경험했던 업종인 전기 설비 자재 분야에 극단 동료 몇몇을 모아 ‘미라이 공업’을 창업하게 된다.


혁신? 차별화에서 성공요인을 찾다?
여러분은 혁신을 어떻게 생각하나요? 사실 전 진정한 창조는 없다고 단언하는 사람입니다. 현재 IT 업종을 막론하고 전혀 존재하지 않았던 것에서 새로운 걸 만들어 성공한 케이스는 산업화 이후 거의 없다고 생각합니다.

어떤 모방점이나 개선점을 찾아 끊임 없이 사람들이 더 나은 제품을 만들기 위해 노력하면서 혁신이 일어나는 것이지 전혀 새로운 것으로 혁신이 일어난다고 생각하지 않는 것이죠.

미라이 공업도 여기에서 차별화 요인을 찾아 성공을 위한 반석을 닦습니다.

미라이 공업이 창업 당시 그들은 두 평 넓이의 방 두 개있는 단층 집을 공장으로 만들어야 할정도로 열악 했습니다. 처음으로 개발한 제품도 전혀 새로운 것이 아니라  전선 하나를 여러 가닥으로 갈라지게 하는 기구인 ‘투명 조인트박스’였습니다.

이 제품은 대기업 마쓰시타 전공의 제품이 주류를 이루고 있을때 였는데 똑같이 만들어서는 이길 수 없다고 생각한 야마다 사장은 직원들과 차별화 된 제품을 만들려는 노력끝에 이 제품이 탄생했다고 합니다.

이를 위해 사람들이 제품을 쓰는 형태를 많이 분석하고 조사했다고 하네요. 문제는 이 제품에 대한 반응이 괜찮자 시장에서 복제를 하게 됩니다. 복제가 어려운 제품도 아니었고 경쟁 납품 업체도 많았기에 망할 수도 있었습니다.

그런데 그때마다  경쟁사를 원망하기에 앞서 미라이 공업은 기존 제품보다 더 성능이 향상되거나 사용이 편리한 제품을 만들어 냈다고 합니다.

전혀 새로운게 아니라 자신들이 잘 아는 분야에서 남들과 차별화 된 제품을 끊임 없이 생산하면서 새로운 혁신을 만들어 간 것인거죠. 여기까지만 본다면 생각나는 기업이 있지 않나요?

바로 애플과 같은 기분을 전 미라이 공업에서 느꼈습니다.


애플은 사람들이 원하는 제품이 아닌 갖고 싶은 제품을 만들었다
애플의 성공요인이 된 아이폰, 아이패드, 아이팟을 보시기 바랍니다. 새로운 아이디어로 무장한 새롭게 창조 된 제품인가요? 창조라는 논점에서만 보면 맞는 말이지만 실제 개념이나 기본적인 제품의 특성은 이미 존재했던 것들이 대부분 입니다.

한국에도 아이리버, 거원등이 좋은 MP3 제품을 만들었지만, 애플과 달랐던 점이 있다면 이들은 시장에서 원하는 제품을 만들었습니다. 조금 디자인이 좋고 기능이 많이 들어가고 다양한 IT 유저의 입맛에 맞는 제품을 만들었습니다.

당시 제품의 성능만으론 사실 아이리버, 거원 제품이 압도적이었다고 생각하는 이유도 여기 있지요.

하지만 애플은 갖고 싶어하는 제품을 만듭니다. 성능, 기능은 사실 그 제품을 사용하는 대다수 사용자에게는 불필요한 요소일지 모릅니다. 음악 들으면서 폴더 만들고, 다양한 임장 효과를 넣고 하면 좋지만 그런 기능이 없어도 굳이 사용하는데 불편함은 없었던 거죠.

그래서 그런 어려운 기능을 사용하려는 유저는 철저히 배제하고 실 생활에서 보편적으로 사용이 가능한 심플하고 디자인이 이쁜 남에게 자랑하고 싶고, 그래서 가지고 싶은 제품을 만듭니다.

이거 말같이 쉬운게 아닌데요. 애플은 이런 혁신을 만들기 위해서 기존에 수 많은 라인업을 가진 제품을 모두 정리하고 잘나가는 맥라인업과 몇가지 특색인는 제품 라인업 이외엔 모두 정리하고 아이팟에 모든 역량을 투자해 성공하죠.

결과론적이지만 이게 성공했으니 망정이지 성공 안했으면 어땠을까요? 회사 망했겠죠?


미라이 공업도 비슷하지만 조금 다른 고객이 만족하는 제품을 만들어
미라이 공업은 제품을 출시 할때마다  ‘일본 최초’라는 선전 문구를 내세웠다고 합니다. 경쟁사가 비슷하게 만들더라도 한단계 더 발전된 제품을 내놓고 남들이 뒤따라 올때 먼저 치고나가는 전략을 취합니다.

처음엔 무척 어려웠죠. 하나 어렵게 만들어 놓으면 복제품이 바로 뒤쫒아오니 말입니다.

그래도 잊지 않고 처음 목표를 실천하며 이런 마음 가짐을 가졌다고 합니다. “고객이 만족하는 제품을 만들려면 비용을 늘려라. 비용이 늘어나더라도 많이 팔린다면 그만큼 이익이 생긴다.

말참 쉽죠잉? 하지만 조금만 생각해 보면 정말 어려운 결정입니다.

사업 초기였기에 제품이 하나라도 실패하면 망할 처지였기에, 그렇게 쉽고 여유로운 마음으로 이런 성공을 만들어 낼 수 있었던 것은 아니었을 겁니다.

그만큼 정말 피나는 노력을 했기에 성공했던것이 아닐까 생각됩니다.

그 후로도 미라이 공업은 철저하게 기존 제품보더 무조건 개선되거나 새로운 제품을 만들어 내놓았고 어느정도 수익과 회사 여건이 만들어 지자 실용신안, 의장을 필두로 자신들의 지적 재산을 보호하기 위한 노력을 기울입니다.

그렇게해서 2007년 기준으로 미라이 공업이 가지고 있는 특허는 실용신안등을 포함해 2,300건이 넘었다고 합니다.


미라이 공업 성공에는 속옷 바람의 노출왕 CEO 야마다 아키오가 있었다
처음엔 TV를 보면서 이 사람이 회사에서 옷을 벗고 속옷 바람으로 돌아다니자? 전 이 사람 정신줄 놓은 노친내로 생각하고 경악을 금치 못했습니다.


그리고는 여느 회사 CEO와는 다르게 연극 공연 포스터를 붙이는 일을 하게 됩니다. 그리고 그것이 자신의 유일한 취미중 하나라고 이야기 합니다.

그는 당시 매출 3000억원에 영업 이익률이 15%가 넘는 중소기업 CEO 치고는 차도 한번 구매한적 없고, 늘 회사에서 구두쇠라고 불릴 수 있을정도로 절약 정신을 발휘합니다. 집에 생활비로 주는 돈도 200만원 이라고 하네요.

그만큼 철저히 절약한다고 합니다.

또한, 구구절절히 회사일에 관여하지도 않습니다. 자신의 챙겨야하는 재무와 영업 분야 이외에는 각자 능력있는 직원들에게 권한을 일정 부분 위임해 회사가 잘 굴러가게 하는 관리만 하면 된다는 것이 그의 주장이라고 합니다.

나중에 다른면에서도 지적해 보겠지만 일단은 인간 중심적 회사 운영의 모토를 우리는 엿볼 수 있습니다.

자신의 목표를 정하지도 않고, 실패를 용납 할 줄도 압니다. 능력 있는 사람에겐 기회를 주고 무었보다 직원의 노력에 더 높은 점수를 주지요.

물론 이것이 제조업이고 특히나 사람 구하기 어려운 업종이기에 더 잘 맞는 전략일지는 모르지만 그의 책과 인터뷰를 보면 사람을 어떻게 대하는지가 엿보입니다. 과장도 있을 수 있겠지만 최소한 이직율이 적은 것을 보면 일정부분 맞는 이야기란 생각이 들기도 합니다.


그의 독특한 경영 방식과 경영철학
야마다 아키오 사장에게는 자신의 경영 철학이 있는데요. '사원의 의욕', '사원을 감동'시켜라라는 경영 목표를 꾸준히 이야기 합니다. 또, 가장 맘에 들었던 부분은 인간은 말이 아니기 때문에 당근과 채찍은 필요 없다 오너는 오로지 직원이 생각하며 잘 달릴 수 있게 '당근'만 주면 된다고 이야기하는 부분에선 좀 놀라기도 했습니다.

이를 바탕으로 신뢰, 소통을 이룬 회사가 된다는 이야기 입니다. 문제는 이런 경영 이념을 주창하는 오너는 많지만 실제 실천하기 힘들다는 점입니다.

위에서 잠깐 언급했던 것처럼 야마다 사장은 자신이 스스로 잘한다고 생각하는 '영업' 말고는 각 사원이 각 분야의 경험이 많으니 간섭하지 않는다고 합니다.

대신 압박보다 더 무서운 이야기를 한다고 합니다. "그 분야의 프로가 되라"라고 한답니다. 그것을 위해서 공부도 계속해야 하고, 다양한 노력을 기울이라는 말을 합니다.

좋은데.. 이게 쉽지 않습니다. 이런 문화와 철학이 몸에 배어있지 않으면 절대 제대로 회사가 돌아가지 않습니다. 더군다나 과정을 측정할 수 없고 실제 그런 투자를 했을때 직원이 그 의도를 정확히 이해하고 참여시키기 쉽지 않기 때문입니다.

그리고 그는 직원의 의욕 증진을 위해 불필요한 제도를 개선하고 강제로 입히던 작업복도 없애는 노력을 기울입니다. 여기에 노동 시간을 줄이기 위해 휴가 기간을 늘리고, 퇴근을 4시 45분에는 가능하도록함은 물론  출퇴근 카드를 기록을 하지 않아 자율적인 분위기를 만들었다죠?

인간 중시 경영이 느껴지는 이유들
그가 이렇게 시간을 최대한 직원에게 돌려주려고 하는 것은 회사에 아침 7시에 나와 퇴근을 저녁 7시에 하면 출퇴근 시간을 포함하면 12시간을 회사에 바치는데 그러면 직원은 자신만의 시간을 갖을 수 있겠느냐란 것입니다.

남는 12시간중 8시간 수면을 취하고 나머지 4시간을 가족과 자신을 위해서 쓰기엔 턱없이 부족하다는 것입니다. 

그래서 적어도 회사 퇴근후 잠들기 전 4시간 만큼은 소중히 자신을 위해 쓰게하려는 노력을 기울이는 것이라는 점을 이야기하고 있습니다.

성과를 강조하는 대다수 기업과는 좀 다르죠? 그리고 더 중요한 것은 직원별로 목표나 성과치를 규정하지 않는다는 점입니다.

보통 이런 경우 목표가 없기 때문에 태만해져 일을 잘 안하게 될 것이라고 생각하는데 야마다 사장은 과감히 성과주의를 배척하죠. 성과 보다는 일한 노력에 따라 보상을 주기 때문에 모든 직원이 열심을 다합니다.

일단, 기본 연봉 평균이 6,000 만원이고 성과에 따라 다음 연봉이 달라지거나 직급 상승에 영향을 받지 않게 한다는 군요. 그저 열심히하게 즐겁게 일하게 목표의식을 심어주기 위해 노력한다고 합니다. (사실 그런 디테일이 공개됬으면 좋으려면 그런건 안나오더군요)


인간을 중시하기 위새서 성과가 아닌 노력을 인정해야
노력을 인정한다는 것 어떻게 인정 할 수 있을까요? 같이 일을 했지만 자신은 뒤에서 서포트를 하느라 빛을 발하지 못합니다. 앞에서 일하는 친구가 더 빛을 받을게 뻔하지요? 하지만 이런식의 프로젝트의 경우 궁극에는 두 사람이 화합이 잘되고 서로를 믿고 맡은일을 잘해야 좋은 성과를 냅니다.

그러나 일반적으론 앞에서 좋은 모습을 많이 보인 친구가 더 인정받고 성공하게 되죠?

미라이 공업은 일단 이런 모습은 없다고 말합니다. 그 이면에 과정과 노력을 중시한다고 하는데 구체적으로 어떻게 이런 가치를 지켜주는지 까지는 안나오지만 성과를 만들고 성공하기 위해 회사가 압박하지 않는다는 점만으로 보면 조금 다른 접근법을 보여주는 것 같습니다.

아마 그런 과정을 개개인별로 측정하기는 힘드는 성과급 제도등을 아주 제한적으로 운영하고 기본급을 강화함은 물론 회사에 직원들이 역량을 쏟아낼 수 있게하기 위해 다양한 아이디어 제언을 받고 (아이디어 제안시 좋은 아이디어든 아니든 무조건 5,000원정도를 주고 아이디어가 채택되면 30만원정도를 준다는군요) 이를 반영하거나 개선하려고 합니다.

또, 이렇게해서 회사가 성과를 내면 전직원을 5년에 한번씩 해외 여행을 보낸답니다. 그 비용이 무료 20억원이 드는데 그걸 아깝게 생각하지 않는다는 군요.

좀 더 구체적인 예가 있으면 좋겠지만 승진을 위해 고민하거나 명퇴 당할까 전전긍긍 안하면서도 회사를 위해 열성을 다할 수 있게하는 그들만의 문화가 무언지 좀 더 알고 싶어지더군요.


결론, 일반화 할 수는 없지만 직원의 걱정을 덜어주는 노력은 필요
제가 누누이 말하지만 이런 상황을 모두 일반화 시킬 수 없습니다. 업종도 다르고 말이지요. 하지만 최소한 직원의 입장을 생각하면 그런 직원들에게 최소의 잉여력을 만들어주고 회사에서 없는 잉여력 끌어내려고 압박하기 보다 기회를 주는 노력은 필요하단 생각이 듭니다.

또, 성과주의를 넘어서 기업 공동주의로 서로가 잘하고 노력하면 그 결실이 직원에게 돌아간다는 서로간의 신뢰를 만드는 노력이 무었보다 중요하단 생각을 했네요.

오늘은 이 기업 중심으로 살펴봤는데 다음편이나 좀 늘어져 다다음 편까지 쓰게되면 애플과의 차이점 맹목적인 특정 기업 문화 사랑의 문제점과 발전 방향을 다각적으로 살펴보도록 하겠습니다.
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